Gestão de projetos e suas peculiaridades quando aplicada à área pública

As diferenças intrínsecas entre empreendimentos públicos e privados devem ser identificadas e levadas em conta tanto  a etapa de idealização bem como na implantação de escritórios de projeto, formação de equipes e execução de projetos. As esferas de governo federal, estadual e municipal são formadas por inúmeros órgãos, segmentos e pessoas (que não somente os  funcionários públicos) e esses atores, nem sempre compartilham os mesmos objetivos e, menos ainda, concordam na forma de  estão para atingi-los.

Entre as principais diferenças enumeram-se, entre outras: (i) o aspecto social dos projetos governamentais; (ii) a obrigatoriedade da previsão dos recursos para execução do projeto em lei, mais especificamente na Lei Orçamentária Anual (LOA); (iii) a obediência à Lei 8.666/93 que regula a contratação através de diversas modalidades, contemplando, de modo geral, o menor preço; (iv) o excesso de normatizações que provocam demoras na execução dos projetos; (v) a existências de diferentes órgãos de controle nas diversas esferas de governo; (vi) a exigência de prestação de contas à sociedade em virtude dos princípios da transparência e accountability na governança pública.

Autores, como Farnham e Horton (1992) [16], concordam que a forma de gerir os serviços públicos é bastante diferente da adotada no setor privado em virtude das peculiaridades estruturais, destacando de forma convergente que o setor privado é constituído por “entes que envidam esforços na produção de bens e serviços, os quais trocam por valores monetários que permitem sua sobrevivência. Esse fato justifica os esforços na busca pela eficiência tendo a lucratividade como o objetivo a ser perseguido”.

No setor publico o principal objetivo não é o lucro, mas sim prestar um serviço de qualidade e atender às necessidades da sociedade que, via de regra, é a patrocinadora dos meios via recolhimento dos tributos a ela aplicados. No entanto, existem dificuldades significativas para alcançar esses objetivos, que revisitando às contribuições de Farnham e Horton (1992) [16], advém do fato de que na atuação política “é mais comum colocar os objetivos políticos em primeiro lugar do que propriamente os interesses da sociedade”.

Então, ainda citando os autores destacados, não se trata simplesmente de importar para o setor público o ferramental e as técnicas de GP, antes “é fundamental conhecer a realidade e as características peculiares do setor, para só então partir para a implementação”. O gerenciamento de projetos não é viável sem que a função de planejamento defina de maneira clara e detalhada o objetivo que se pretende atingir, que entregas serão feitas e em qual prazo, quais atividades a cumprir e quais recursos deverão ser empregados e de onde eles virão.

Além do planejamento meticuloso, um projeto deve ter um líder, denominado “gerente do projeto”, a quem são atribuídas todas as responsabilidades, tanto pelo sucesso como pelo fracasso. Esse gerente não necessariamente será um gerente funcional da estrutura burocrática, o que fatalmente se constituirá em considerável desafio e limitações decorrentes das características próprias da GP, essencialmente flexíveis e dinâmicas em contraste com processos altamente normatizados e hierarquizados da Administração Pública.

Fonte: http://www.eventos.ct.utfpr.edu.br/anais/snpd/pdf/snpd2013/Beatriz_Jackiu.pdf